131. Arbeitstagung, 25. bis 28.4.2004 in Köln und Wenden

Gastgeber: Unternehmensgruppe Friedhelm Dornseifer

• Fotos

---

Bericht

1. MLF -Geschäftsführung

2. Gastgeber: Unternehmensgruppe Friedhelm Domseifer

3. Wie kommt der private Verbrauch, und damit der Handel wieder in Schwung?
Maßnahmen aus der Sicht von Handel und Wissenschaft

• Josef Sanktjohanser, Vorstand Rewe Zentral AG
• Prof. Dr. Wolfgang Wiegard,Vorsitzender des Sachverständigenrates

4. Die Zukunft im Fleisch- und Wurst- Verkauf

• Metzgerei Wilhelm Brandenburg
• Pro & Contra SB-Fleisch zu Discountpreisen: V olker Bergmann und Friedhelm Domseifer

5. Wie wird der Händler in seiner Region zur Marke?

• Prof. Dr. Thomas Roeb, FH Bonn-Rhein-Sieg
• Henning Meyer, Institut für Markentechnik, Genf
• Qualität verkauft sich gut, Jörg Hieber

6. Der Weg zum Erfolg

• Bemhard Schadeberg, Geschäftsführer Vertrieb bei der Krombacher Brauerei
• Jörg Berger, Trainer von Alemania Aachen

1. MLF -Geschäftsführung

Es war die erste MLF- Tagung ohne Rudi Holtennan. Der im Dezember 2003 verstorbene Geschäftsführer hatte den MLF 22 Jahre geprägt. Fotos, die an die halbjährlich von ihm organisierten Arbeitstagungen erinnerten, ließen sein Wirken im MLF noch einmal Revue passieren. Dem unennüdlichen Organisator verdankt die Erfa-Gruppe darüber hinaus zahlreiche interessante Besuche bei ausländischen Handelskollegen. Seine Nachfolge trat Michael Gerling, Geschäftsführer des EuroHandelsinstituts, an. Neuer Kassenprüfer ist Oliver Daniel, nationaler Verkaufsleiter LEH bei BonduelleNita GmbH.

2. Gastgeber: Unternehmensgruppe Friedhelm Dornseifer

Der Zweck der Unternehmensgruppe Dornseifer ist klar definiert. An ihm richten sich alle Aktivitäten aus: "Wir verschaffen Menschen Freude durch den Genuss von frischen, hochwertigen und gesunden Lebensmitteln." Mit ihren 19 Lebensmittelmärkten und 25 Fleisch- und Wurstabteilungen in Vorkassenzonen sowie den Herstellungsbetrieben (Fleischzerlegung, Wurst, Fertiggerichte und Bäckerei) basiert das Unternehmen von Friedhelm, Peter und Jörg Dornseifer also auf zwei Säulen. Die Entwicklungen von Handel und Produktion sind zwar voneinander getrennt, nutzen aber zu 100 % die Synergien. Während das Einzugsgebiet der Lebensmittelfilialen auf das Sauer und Siegerland begrenzt ist, werden rund 150 Fleisch- und Wurstabteilungen zwischen dem heimischen Wenden bei Olpe und Aachen sowie zwischen Gießen und nördlich von Münster von Dornseifer beliefert. Über die Frisch- & Fertig-Gerichte ist der Namen bundesweit, wenn auch noch nicht in allen Vertrieb schienen, vertreten.

Die MLF-Mitglieder besichtigten den Zerlegebetrieb mit SB- Verpackung sowie vier Märkte. In Attendorn und Overath (die Flächen wurden erst kurz vor der Tagung eröffnet) setzten die Dornseifers die von ihnen favorisierte Platzierung für Convenience um: möglichst in der Nähe zur Fleischabteilung, ein Kühlwandregal in der Obst- und Gemüse-Abteilung und ein Schnellregal für Artikel zum Sofortverzehr vor den Kassen. Darin klare Blockplatzierung. Um im Convenience-Bereich Kompetenz zu zeigen, bedarf es aber einer Mindestverkaufsfläche von 1.500 m2, so die Erfahrung von Dornseifer. Bei der Sortimentszusammensetzung kommen auch saisonale Produkte zum Tragen, wie zum Beispiel Dornseifer' s Creme oder leichte Kost als typisches Sommerangebot.

Schwerpunkt sind eindeutig die Frischwaren, Convenience sowie veredelte Fleischwaren. In den neuen Objekten sollen rund 60 % des Planumsatzes von diesen Segmenten abgedeckt werden, allein 20 % mit Fleisch und Wurst. Mit Frischfisch hält man sich dagegen etwas zurück, weil es nicht die Kernkompetenz des Unternehmens ist.

Nur an den Marktfassaden gibt Dornseifer seinen Lieferanten, die Rewe, preis. Innen wird durchgängig das hauseigene Konzept umgesetzt. Und das beschränkt sich bewusst auf das Notwendigste, denn Dekorationen sollen nicht von der Ware ablenken. Die Grundfarbe Weiß wird lediglich durch rote Streifen bzw. Leisten unterbrochen. Helligkeit, so die Philosophie, verbindet der Kunde mit Hygiene.

3. Wie kommt der private Verbrauch, und damit der Handel, wieder in Schwung? Maßnahmen aus der Sicht von Handel und Wissenschaft.

Auch wenn die Individualität der Kaufleute vor zehn Jahren noch stärker ausgeprägt war, so bestimmen sie doch die Politik einer Handelsorganisation. Die Zentrale, so Rew6- Vorstand Josef Sanktjohanser, erbringt die Basisleistung, also die Rahmenbedingungen, die sich unter anderem in Betreiberkonzepten äußern. In der Markendiskussion ergebe sich daraus zwangsläufig ein gewisses Spannungsfeld zwischen den gruppenpolitischen Zelen einerseits und dem Handlungsspielraum der Kaufleute andererseits. Das aber stellt die Notwendigkeit eines Verbundes mit einer einheitlichen Dachmarke nicht in Frage. Marke, definierte Santjohanser, ist ein Produkt, das sich einen guten Namen gemacht rot und Unverwechselbarkeit dokumentiert. Die nationale Markenführung kann darum nur bei der Zentrale angesiedelt sein, die ihrerseits nicht in die Unternehmenspolitik der selbstständigen Einzelhändler eingreifen darf. Die Rewe-Zentrale übernimmt also jene Aufgaben, die nicht zum eigentlichen Geschäft vor Ort gehören. Sie kann Märkte machen und darüber die Unternehmenskonjunktur ankurbeln. Auf dieser Basis muss das Zusammenspiel zwischen Gruppenzentrale und selbstständigem Einzelhandel stattfinden.

Sehr faktenreich, der Vortrag von Prof. Dr. Wolfgang Wiegard, einer der Fünf Weisen. Die Binnennachfrage bleibe in Deutschland schwach. Nach zu optimistischen Prognosen für 2004 mache sich jetzt ein neuer Konjunkturpessimismus breit. Sein Appell an die

• Tarifparteien: Deutschland braucht eine moderate und keine expansive Lohnpolitik. Die Gewerkschaften dürften nicht länger die Arbeitslosen vernachlässigen.
• Gesetzgeber: Eine dringende Reform des Arbeitsmarktes und Senkung der Einkommenssowie Unternehmenssteuern ist erforderlich, um international wettbewerbsfähiger zu werden. Unter Berücksichtigung der hohen Sozialabgaben seien nämlich die persönlichen Belastungen von Investoren hoch. 70 Vorstände, so Wiegard, beurteilten das deutsche Steuersystem und den Arbeitsmarkt weltweit am schlechtesten.

Er sprach sich für einen Niedriglohnsektor ergänzt um staatliche Subventionen aus. Außerdem fordert er Bildungsreformen, Reformen des sozialen Netzes sowie mehr Innovationsförderungen. Die EU-Osterweiterung sieht Wiegard hinsichtlich der Gewinnbesteuerung kritisch, weil es für Unternehmen möglich ist, Gewinne dorthin zu verlagern, um sie dann nahezu steuerfrei zurück zu transferieren.

4. Die Zukunft im Fleisch- und Wurstverkauf

Metzgerei Wilhelm Brandenburg

In Sachen Produktqualitäten vertraut der Verbraucher am meisten dem Fleischerfachgeschäft. An zweiter Stelle steht der Bauernhof, an dritter die Supermarkt- Theke, dann das SB-Regal und der Wochenmarkt. Das Schlusslicht bildet der Discounter. Guido Siebenmorgen , der den Rewe-Produktionsbetrieb "Metzgerei Wilhelm Brandenburg" leitet, ist trotz dieser Verbrauchereinschätzung überzeugt, dass der Fachhandel weiter verlieren und sich der Markt neu verteilen wird. Der zunehmende Trend zur SB muss deshalb nicht unbedingt zuGunsten der Discounter ausgehen, wo im vergangenen Jahr so gut wie keine Bewegung festzustellen war. Auch werden die Billiganbieter auf Dauer die Preise nicht mehr bestimmen können, so die These von Siebenmorgen. Für die Rewe könne es darum nur richtig sen, sich von der anonymen Supermarkttheke zu distanzieren und wieder die "Brandenburg Theke" einzuführen, mit der deutlichen Botschaft "aus eigener Herstellung".

Die Brandenburg-Theke ist zurzeit in 100 Minimal-Märkten als Insel- oder Rückfront-Lösung mit zentral verpackter SB-Ware (Siebenmorgen prognostiziert ihr weiteres Wachstum) umgesetzt. Vorgesehen sind Bausteine für regionale Spezialitäten. Das Preiseinstiegsniveau konnte die Metzgerei Brandenburg deutlich unterschreiten, unter anderem weil das PrePacking in die Produktionsbetriebe vorverlagert ist und den Ertrag dort und nicht im Einzelhandel schmälert. Darum rät Siebenmorgen, die Kraft der Produktionsbetriebe als Dienstleister zu nutzen.

Pro & Contra SB-Fleisch zu Discountpreisen

Volker Bergmann, Edeka-Kaufmann aus Lüneburg, fährt im Fleischbereich zweigleisig. Die Qualitätsmarke der Edeka, Gutfleisch sowie Bio-Gutfleisch bietet er in Bedienung an. Im Absatzgebiet der Edeka Nord dominiere die Ware, die über den Ladentresen verkauft wird, immerhin noch mit 83 %. Die Bedienung sei also beim Verbraucher noch gefragt. Und auch Bio-Fleisch, so Bergmanns Beobachtungen, habe an bestimmten Standorten seine Kundschaft. Darum führt er es unter der Marke Wertkost zusätzlich in SB sowie auch das Markenprogramm Gutfleisch.

Das Discountprogramm unter dem "gut&günstig<+-Label hat Bergmann getrennt von den Qualitätsmarken platziert. Er will es nicht fördern, dazu sei die Spanne zu gering. Doch kann der Lüneburger auch nicht darauf verzichten, weil die Nachfrage kräftig steige. Schließlich umfasst das Angebot in den Edeka-Märkten mehr Sorten als das der Discounter.

Bergmann, der Erfahrung mit der automatischen Aufschnitt- und Verpackungsmaschine SAM gesammelt hat, bewertet sie unter Kostengesichtspunkten als ein terres Hobby. Mit SAM können keine Personalkosten eingespart werden. Wohl aber eignet sich die Maschine, um Wurst und Käse portionsgerecht auf Vorrate zu schneiden. Bei längeren Öffnungszeiten durchaus ein Argument für die Investition.

Obwohl die Rewe die schnelle Selbstbedienung (SB) forciert, will Friedhelm Dornseifer nicht ganz auf Bedienung verzichten. Beide Verkaufs formen werden sich künftig parallel entwickeln. Die Bedienung gewinnt über Spezialitäten. Ihr Erfolg hängt allerdings zu 70 % von der Qualität der Mitarbeiter ab. Im Vergleich dazu fallen bei der SB- Ware niedrigere Personalkosten, aber ein höherer Verpackungsaufwand an. Wegen der niedrigeren Spanne wird die Ware allerdings nicht beworben. Frische ist bei den heutigen Verpackungsarten längst kein Thema mehr. Er selbst habe bei den Wurst-Frischepacks gelernt, dass Frische bei SB erlebt werden kann.

5. Wie wird der Händler in seiner Region zur Marke?

Der Supermarkt muss den Discounter nicht im Preis, sondern im Sortiment schlagen und das auch für den Verbraucher wahrnehmbar machen, erläuterte Prof. Dr. Thomas Roeb von der FH Bonn-Rhein-Sieg. Er warnte allerdings davor, die Positionierung eines Marktes allein von Eigenmarken, Markenartikeln oder Sortimentsvielfalt abhängig zu machen. Dies könnennur Teile einer Händlermarkenstrategie mit klarer Profilierung sein. Roeb rät, sich auf Zusatzleistungen, wie Convenience oder Erlebnis zu konzentrieren. Schließlich verleihe die Verkaufs stelle den Marken und diese den Produkten ein Profil und nicht umge1ehrt.

Der Weg zur Retailbrand führt für Roeb über die Zielgruppenorientierung, aus der sich die Positionierung ableitet. Er erläutert seine Theorien gern am Praxisbeispiel Aldi, dessen Qualitätsleistung er mit ins Spiel bringt und die zusätzlich zum PreB die Marke Aldi aufbaut. Das Ergebnis: Aldi-Kunden sind so treu, dass sie ihren Bedarf dem Angebot des Discounters anpassen und die geringe Auswahl deshalb nicht bemerken. Außerdem sei das Preisprofil des Discounters so stark ausgeprägt, dass der Kunde ga- nicht mehr auf den Preis achtet. Im Supermarkt dagegen kaufen die Kunden, was sie suchen. Der selbstständige Einzelhandel sollte darum ein lokales Retailbranding aufbauen, das sein Image vor Ort prägt. Die Treue des Konsumenten richte sich nicht auf die Produkte, sondern auf die Verkaufsstelle, wie beim Discounter ganz klar erkennbar: Man kauft den Saft von Aldi oder die Möbel von Ikea.

Roeb hat beobachtet, dass sich auch bei den Discountern Aldi und Lidl die Sortimente ganz deutlich unterscheiden, also eine Differenzierung der Billiganbieter über die Ware. Überschneidungen gebe es gerade einmal bei 10 % der Artikel. Auch Supermärkte brauchen nicht die volle Überlappung und könnten ihr Geschäft mit anderen Leistungen als der Wettbewerber prägen.

Sehr greifbare und umsetzbare Maßnahmen auf dem Weg zur Markenbildung hatte Henning Meyer vom Institut für Markentechnik in Genf für regionale LebensmittdAnbieter. Marke, so seine Definition, ist gespeicherte Wettbewerbskraft oder im übertragenen Sinne der gute Namen des Unternehmens. Entscheidend für den Erfolg sind immer die Leistungen, die hinter diesem Namen stehen und die der Kunde damit in Zusammenhang bringt, zum Beispiel Sortiment, Service, Beratung, Preisstellung, Warenpräsentation, Werbung usw. Der HancH ist also gefordert die Leistungen individuell auszugestalten, sie aber so aufeinander abzustimmen, dass sie als Gesamtheit ein komplexes Image darstellen.

Seine Empfehlungen zur Markenbildung lauten:

• Definieren Sie Ihre Retailbrand an konkreten Leistungen und nicht durch abstrakte Werte wie etwa Kundenfreundlichkeit oder Frische. Überlegen Sie dabei, welche Dinge der Konsument weitererzählen würde, die auch dauerhaft Bestand haben und sich nicht abnutzen.
• Investieren Sie ganz gezielt in die (Marken-) Leistungen Ihres Unternehmens und überlegen Sie, welche Aktivitäten ursächlich sind für Ihre Wettbewerbskraft.
• Die Stärkung der Marke ist kein Sonntagsthema. Ihre typischen Markenleistungen sollten Sie darum fest in Ihren täglichen Abläufen verankern.
• Bedenken Sie bei allem, dass eindeutige Richtlinien und Zuständigkeiten die Umsetzung der Markenbildung erleichtert.

Qualität verkauft sich gut

Eine starke Vorstufe machen 80 % des Erfolgs eines Kaufmanns aus, istJörg Hieber überzeugt. Er schätzt das Sortimentskonzept der Edeka besonders im Wettbewerb mit Discountern. Mit den Leistungen der Vorstufe, vertretbaren Prozesskosten und Eigenengagement kann der Supermarktbetreiber seine Stärken voll ausspielen. Er werde aber einen Teil seiner Individualität und Selbstständigkeit aufgeben müssen, ist Hieber als dessen oberster Verfechter überzeugt. Trotzdem sieht er es als erwiesen an, dass das System Vorstufe/Einzelhändler nur effizient sein kann, wenn sich die Kaufleute in gewisse Vertriebs schienen einbinden. Das schafft eine gewisse Widererkennbarkeit beim Verbraucher und garantiert der Industrie gegenüber Verbindlichkeiten. Nur so können Verbundgruppen wie die Edeka selbst zur Marke werden.

Zu Stillstand und Rückgang kommt es dann, wenn Mitarbeiter und Kunden spüren, dass ein Unternehmen sich nicht weiterentwickelt, nicht investiert, sagte Hieber. Seiner Auffassung nach werden nur die überleben, die am besten auf V eränderungen reagieren. Gewinne seien nur noch zu erwirtschaften, wenn der Kaufmann Wege alS der Austauschbarkeit hin zur Einzigartigkeit ebnet und dem Kunden Werte vermittelt. Der Verbraucher will nicht nur Ware, er will Dienstleistungen und Problemlösungen. Hier setzt für Hieber die Kundenorientierung an, die aber immer vom Verhalten der Mita-beiter abhänge. 90 % aller Ärgernisse der Kunden, ist er überzeugt, haben nichts mit der Geschäftsausstattung, dem Waren- oder Preisangebot zu tun. Der Grund sei vielmehr nicht funktionierende Mitarbeiter und Chefs.

6. Der Weg zum Erfolg

Den Discountmarken mehr als eine Nasenlänge voraus ist die Krombacher Brauerei als nationaler Markenanbieter. Man sei immer sehr Mehrweg orientiert gewesen, erläuterte Bernhard Schadeberg, Geschäftsführer Vertrieb, die Philosophie. Das Dosenpfand habe das Unternehmen insofern nicht getroffen, im Gegensatz zu den Discountern, die als die großen Verlierer im Biersegment hervorgingen.

Den Erfolg der Brauerei machte Schadeberger aber auch an den klar definierten Unternehmensgrundsätzen fest. Kompromisslose Qualität, Kontimität in der Markenführung, Konzentration auf den Heimatmarkt Deutschland, Risikobereitschaft und Zukunfts sicherung des eigenständigen Familienunternehmens sind die Prämissen. Und das Wichtigste, schloss Schadeberger, sei der Mensch. Er bestimme Marken.

In zwei Welten gelebt, die nicht unterschiedlicher hätten seien können: Jörg Berger haben sie geprägt. Bis Ende der 70er Jahre kannte der Trainer von Alemania Aachen nur das System der Planwirtschaft, war soziale Sicherheit aber keine Entscheidungsfreihei gewohnt. Dass er die ehemalige DDR verlassen hat und nach Westdeutschland gegangen war, sei sein ureigener Wunsch gewesen. Trotz des Risikos, das mit einer Flucht verbunden war und trotz aller Ungewissheiten, die ihn im Westen erwartete, habe er immer andas Positive geglaubt. Rückblickend ist Berger überzeugt, dass er durch den Neubeginn belastbarer und motivierter geworden sei, eine positivere Einstellung zu vielen Dingen habe, als all diejenigen, die zu bequem sind, etwas aus Eigeninitiative heraus zu ändern.

Obwohl er in der Bundesrepublik mit dem Studium und einer TraineF-Ausbildung noch einmal von vorn anfangen musste, habe er sein Ziel immer vor Augen gehabt, nämlich in die Bundesliga zu kommen. Ein steiniger Aufstieg, auf dem man gelegentlich auchmal einen Schritt zurückgehen müsse. Angekommen ist er, doch diesen Level auch zu halten, setze einen Menschen mindestens unter so hohen Druck wie der Aufstieg.